互联网发展进度及其经济影响因区域、国家而异，很多人把1997命名为“中国的互联网元年”，马来西亚是在1999─2000年间，才目击互联网用户跳跃式增长，接下来的几年，互联网渗透率直线攀升，持续扶摇直上。

2005年，马来西亚互联网渗透率逼近38%的人口，这是海鸥集团创办30年后的生态现象，换句话说，在海鸥初初展翅的时代，这世界根本就不存在互联网，即使推到较后的很长时间，也还不可能跟 “互联网思维” 发生关係。

站在今天的时间点上回顾，再以当下的“互联网思维”标准检测，让人啧啧称奇的是，海鸥集团创办人陈凯希彷彿超前部署，早已把“互联网思维”的元素注入海鸥企业，让它流畅着“互联网思维”的血液。他植下了超越一个时代的“互联网思维”及其运作基因。

海鸥在许多方面所体现出来的企业特徵和模式很明显具有这样的基因，包括以微利创新争取高成长、以客户体验为尊争取细水长流、以长线发展凝聚高粘度、以开拓“利基市场”实践长尾理论、以资源分享平台建立一个开放、共享、共赢的生态环境，致力强化参与感和互動性。

异军突起   衔接上新趋势

海鸥集团异军突起，上个财政年淨利跃进63.07%，本财政年度的首季更是猛增83.35%，股价高涨85.52%，市值攀越到14亿2千万令吉。其中最亮眼的一道奇葩美景是多层营销凯歌高奏，其团队成员两年之内从5万名飙升到15万大军，业绩一路丰收，特别辉煌；这多层营销的模式和特徵恰恰跟所提到的“互联网思维”及其运作基因吻合。

可以这麽解释，由于海鸥的经营体质内原本已拥有“互联网思维”和其战略的因子，所以，在社交媒体群起，一路高歌的新趋势之下，更易于衔结变化中的业态，一拍即合，把位置摆在风口上，既能借势，乘势，又能延伸价值，创新且再造势，会成就更大的企业硕果！

这显然是海鸥新舵主陈景岗抓住互联网革命的时代脉搏，充分借助互联网实战的多功能来把海鸥完美衔接、嵌镶在大趋势的鑽石契机，由他把原已具备的思维和基因全面激活在数字化运作机制中，过程必然顺畅，避开了寸步难移的尴尬，也免除了许多传统企业转型期间的反弹、抗拒和高度压抑。

儘管陈凯希不一定了然于心，是他自己为企业集团植下了超越一个时代的“互联网思维”及其运作基因，但，他欣见海鸥企业跟大趋势如此顺畅接轨，更绝对支持儿子景岗投入现代化新科技的改革，引领海鸥迎战新世纪，誓写新篇章。

我们专访陈凯希，谈谈他的“企业战略思维”，特别是他“以微利创新争取高成长、以客户体验为尊争取细水长流、以长线发展凝聚高粘度”的营运理念，他坦言海鸥企业的初创时期，业务犹如“小鸡啄米”，资本不多，只是小本生意，为的只是谋求三餐煳口，并没有想到要赚什么大钱。

“在任何时候，我们首先想到的，始终都是舍！先是舍给顾客，然后是舍给供应商和所有股东。每一个产品都是根据最低的利润定价，我们不追求暴利，最重要是顾客买得起，而我们也有赚一些，这就够了。”

他说，所谓 “大舍就大得，小舍就小得，不舍就不得”。能够明白当中的 “得”就自然会去“舍”，而且是越 舍”越“得”，反而得到的更多。

好一個“小鸡啄米”！互联网經濟的運作模式最強調的，就是要先把資源分享出去，即使微利經營或先免費供給，也不拘泥于传统商业模式般，一開始总得以計算盈利收益，尤其是投资回报率為前提。互联网时代是用户为尊的时代，谁能拥有高粘度用户，谁就是可能发展成为某专门领域的王者。

陈凯希每每提到自己的人生态度，包括处理人情世故，从商拿捏手法及体现企业哲理，都重覆提到一个关键词，就是“舍得”二字。他强调必须先舍，方有所得。对一般传统企业家，这种思维模式或许是颠覆常规、常理、铁律的作法，不符合经营生意的经济效益；但是，对作为社会主义的信仰者的陈凯希而言，他坚信“就算自己很穷困，即使自己挨饿，也要有牺牲自己，帮助别人的精神”，如此一来，舍弃不一定是失，而是另一种更宽阔的拥有。这个执着正是陈凯希的不一样。

美景于胸   宏願放眼天下

海鸥在舍和得当中，渾然天成地达到和谐统一，既存美景于胸，又能放眼天下，洒脱高飞。

陈凯希每谈到海鸥企业模式时，会强调以“客户的消费体验”、 “用户的消费效益”为先，显然一心以产品价格丶成效丶功能和海鸥的个性化服务等商业优质来满足消费群体原本存在，却还未被满足的需求。这不就是互联网思维中，常被阐述的 “追求商业回归人性本质”吗？

互联网思维讲究的不单是把东西卖给谁那谁就成为的客户，而是该如何提供有价值的服务，从而跟用户长久保持连接，建立长期关系和互动。很明显的，陈凯希重视企业给消费对象所提供的“价值”更甚于“产品利润”本身，他要给予超出消费者预期的好感，这就形成一种感情上的认同和忠诚。毫无疑问的，消费群体对产品的满意度和企业本身的正面形象对口传行销的影响最深钜，口传行销恰恰又是这时代极受宠的传销手法。

他在接受访谈时表示，比起利润，我们更重视给消费者所提供的“价值”，而且是给顾客感觉到物超所值。“ 海鸥成功将产品、公司和人，形成坚固的“三合一”战略，彼此相互映衬。最终成功制造“海鸥 = 陈凯希”、“陈凯希 = 海鸥”的人文品牌，长期潜移默化，让大众对海鸥有更深层的认识，根深蒂固。

海鸥当下的最强业绩战线是它的多层次传销大军，陈凯希根据他对种族色盲的社会理念，为传销臂膀打造成能充分激发奋战力的阵地。有了这样的领导方向和多做多得、奖掖优渥、公平共享成果的环境条件，海鷗集团的多層次传销精英团队的活耀前线尖兵眼下多达15万之众，九成是土著成员，带来巨大的营业成果，在荡漾於企业蓝海的同时，还享有穆斯林消费市场的无限跨界发展潜能。

這多層次传销里面其實就是在實踐“资源分享平台”，建立一个开放、共享、共赢的生态环境。海鸥显然先知先觉，提前做到互联网经济中 “去中介化”的部分省略工作，降低销售环节的成本，让传销成员和消费群体得到最大实惠。

多层传销  先数字化转型

当下踫到电子商务和社交媒体行销的崛起，大大助长了海鸥的气势，其实，过去十年，海鸥多层次传销利润增长的部分明显反映在年轻一代客群消费的增加，这板块正是令企业界最为垂涎及还充满更多商机诱惑的乳酪。

如果认真去探索，海鸥多层次传销出现三个切入蓝海的“非一般”亮点：

1.九成的传销成员是土著，特别是马来裔；在马来西亚市场，最大消费群正是来自土著社会的马来裔人口；

2.传销大军中，25至40岁龄级的成员佔大多数；在马来西亚市场，年轻一代的新消费大军汹涌而来，中年的实力依然坚固，这龄级的消费力旺盛，且有相当充沛的持续潜能；

3.七成的传销成员是女性；在马来西亚，女性消费市场潜能被看好为多元且持续保持高增长的板块。海鸥不久前推出穆斯林女性头巾和时尚服装热销又叫好就是一个实例。

佔传销成员90%的土著大多数很活跃，分享的利潤甚高，一些已經上岸，很多也转变成小企业经营者，这就是互利互惠的双赢模式，也可以诠释为共享经济资源和做大成果的另一种形式。

海鸥新一代的掌舵人陈景岗已经摩拳擦掌，要把多层次传销的运作平台数字化转型。

作为把多层次传销跨越族群做大做強的先行者，陈凯希談到四分之一個世紀前的布局時說，其实这是一个机遇。刚开始接触直销时，他是不认同的，甚至一度拒绝直销这个行业。直到后来才渐渐了解多层次传销的市场销售和经营模式。“对我而言，它是新的营销理念，也是未来无可避免的一大趋势。”

“我觉得直销的理念非常公平，公正，一份耕耘，一份收获，多劳多得，容易被上手和繁衍，具有爆发性的增长潜能。它是一个‘以人为本’的事业，符合了社会主义理念，它的‘去中介化’可以降低传统营运和销售的成本，大大提高公司的业务增长；成长速度之快，是超乎想象的。”

他表示，为了协助马来传销商，海鸥特别设计了一套行之有效的培训计划，增强传销商的销售技巧及产品知识，也提供了他们到海外旅游及学习交流的奖励。

“实事证明我们当初的决定是正确的。海鸥直销的成长是最后超越了传统的零售和批发业务，成为了海鸥的 ‘定海神针’，也带领着海鸥业务继续稳健发展，展翅高飞。”

“社会在不断进步，我们必须在变化中成长，也在成长中不断的变化。这也是海鸥精神。”

韬略超前    实践长尾理论

表面上看来，这可能是陈凯希所轻描淡写的“小鸡啄米”，只要求细水长流，但是，它后面的力量却是延绵不绝的，“涓涓细流，汇聚成河，奔向蓝海”的。《蓝海策略》倡议企业要赢得明天，就不能单靠与对手硬踫硬来竞争，相互割喉，而是要自行开创”蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种战略行动强调创造价值，甩脱竞争对手，并在市场细分的场景呼唤新的需求，释放新的市场需求。

长尾理论或长尾效应是2004年被首次提出来，《蓝海策略》是2005年出版的一本经济学畅销书，如果从海鸥初创的历史追溯，陈凯希早在蓝海策略被提出来的30年前，就有这方面的企业战略概念，在长尾理论诞生的29年前，就已经展示他具备这方面的前瞻性意识。

陈凯希可称得上是一位韬略超前的企业家，他展现的是“大海鸥意象”。一本1970年出版的美国寓言钜作，书名为《天地一沙鸥》（Jonathan Livingston Seagull），故事中的那隻沙鸥能相当贴切地把这个大意象带出来。

对主角海鸥乔纳森，生命不只是存活，翅膀不只是觅食的工具，飞行也不单是取食的方法；它与众不同，忠于初衷，坚守理想；它无畏艰难，有一种发自内心的动力，期待发掘自己的内在；它最后超越了海鸥的极限，成为海鸥的传奇和楷模……